Lorsqu’une entreprise naît, elle est généralement de petite taille et donc dotée d’une seule usine et d’un petit nombre de clients à servir. Normalement, les livraisons aux clients sont effectuées directement à partir de l’usine de production sans autres étapes intermédiaires.
Par la suite, l’entreprise passe par une phase de développement commercial en termes de taille et de géographie. Le nombre de produits (qui peuvent être fabriqués dans différentes usines) et de clients (qui peuvent également être situés dans des zones plus éloignées de celles des clients d’origine) augmente.
À ce stade, afin de servir des clients plus éloignés avec un assortiment complet, les premières infrastructures locales peuvent être nécessaires pour faire transiter les marchandises avant de les livrer aux clients.
Mais cela ne suffit pas, il faut aussi améliorer le service à la clientèle. Pour obtenir ce service, il est souvent indispensable d’organiser un réseau de distribution très complexe développé à plusieurs niveaux (usines, entrepôts régionaux, entrepôts locaux, etc.) qui permet de placer les marchandises de plus en plus près des clients nombreux et distribués.
En considérant la composante « réseau de distribution » du système logistique d’un point de vue évolutif, et donc en analysant comment un réseau change généralement au cours de la vie d’une entreprise, nous pouvons identifier deux changements majeurs:
1. Consolidation de la position sur le marché
Après la phase d’expansion, l’entreprise entre normalement dans une phase de consolidation de sa position sur le marché et donc de son activité et de ses clients. Dans cette phase, le concept inspirateur de toute stratégie est très souvent celui de l’efficacité. En pratique, l’entreprise veut continuer à offrir un excellent niveau de service, mais elle veut le faire sans gaspillages.
Le réseau de distribution est donc soigneusement analysé et souvent rationalisé : les usines et les entrepôts régionaux restent bien évidemment en place ; les entrepôts locaux diminuent un peu. Cela s’explique à la fois par le fait que le nombre des entrepôts locaux était probablement excessif et par le fait que le nombre de clients passant des commandes importantes, qui peuvent donc être traitées directement à partir de l’usine ou de l’entrepôt régional, a probablement augmenté.
2. Recherche de la rentabilité
Cette recherche est dominante à la fois en cas de bonne performance de l’entreprise (l’entreprise a investi suffisamment, maintenant elle doit en récolter les fruits) et en cas de « crise à l’horizon » (l’entreprise ne doit faire que des choix qui garantissent un profit immédiat).
Dans ces situations, le réseau change à nouveau. En pratique, le processus de rationalisation initié dans la phase précédente prend une connotation plus marquée et toutes les structures sont touchées: moins d’usines, moins de dépôts, moins de clients (il ne reste que les plus importants). Le réseau de distribution ressemble donc désormais à celui de la première phase de la naissance de l’entreprise.
Évolution des principales variables logistiques en fonction du changement de la complexité du réseau
Les variables que nous avons l’intention de prendre en compte sont au nombre de 7:
1. Service à la clientèle
Avec un réseau de distribution complexe, l’entreprise obtient normalement un niveau de service à la clientèle plus élevé qu’avec un réseau allégé. Avec de nombreux nœuds/entrepôts stockés et proches des clients, la possibilité de servir les clients plus rapidement augmente.
2. Coût du transport primaire (nœud à nœud)
Avec un réseau de distribution complexe, l’entreprise obtient normalement un coût du transport primaire plus élevé qu’avec un réseau allégé. En présence de nombreux nœuds/entrepôts, il est nécessaire d’effectuer de nombreux transferts de marchandises d’un nœud à l’autre
3. Coût de la distribution locale (nœud à client)
Avec un réseau de distribution allégé, l’entreprise obtient normalement un coût de la distribution locale plus élevé qu’avec un réseau complexe. En présence de quelques nœuds/entrepôts, la livraison finale des marchandises aux clients s’effectue généralement sur de longues distances.
4. Investissements fixes dans les structures
Un réseau de distribution complexe est un réseau de distribution « composé » de plusieurs structures (entrepôts). Comme ces structures, d’une manière ou d’une autre, coûtent de l’argent, un réseau de distribution complexe est un réseau qui doit supporter plus d’investissements dans des structures fixes qu’un réseau allégé.
5. Investissement dans les stocks
Quel sens aurait-il d’avoir un réseau de distribution avec de nombreux entrepôts (et donc complexe) pour ensuite ne pas les stocker ? Aucun. Par conséquent, un réseau de distribution complexe est un réseau qui prévoit normalement d’énormes investissements dans des stocks de produits finis qui, de cette façon, sont disposés dans des points proches des clients. Au contraire, un réseau allégé (avec peu d’entrepôts) sera évidemment un réseau avec des stocks limités.
6. Efficacité de la main-d’œuvre
L’efficacité de la main-d’œuvre (c’est-à-dire la productivité distributive) dans un réseau de distribution allégé est normalement plus élevée que dans un réseau de distribution complexe. Normalement, en fait, un nombre réduit de grands entrepôts est plus simple à organiser (voire à automatiser) qu’un grand nombre de petits entrepôts. Une bonne organisation garantit, par conséquent, une meilleure efficacité.
7. Frais généraux
Les frais généraux sont normalement proportionnels au nombre de structures fixes à gérer. Par conséquent, les réseaux de distribution complexes doivent normalement supporter une charge de frais généraux supérieure à celle que doivent supporter les réseaux de distribution simples.
Comment définir un nouveau réseau de distribution ?
La définition d’un nouveau réseau de distribution peut se faire en 5 étapes principales :
1. Cartographie des flux
Il s’agit de « photographier » le flux de marchandises qui devra passer par le nouveau réseau de distribution pour atteindre les clients et d’établir ensuite un tableau des sources-destinations avec l’indication des quantités de marchandises à transférer.
2. Choix du niveau de service à offrir aux clients
Il s’agit essentiellement de définir la rapidité, la ponctualité et la précision avec lesquelles l’entreprise entend servir ses clients. C’est très important car nous devrons construire un système logistique capable de fournir efficacement le service que nous considérons comme crucial pour être compétitif.
3. Identification des configurations compatibles
Il s’agit de penser à un certain nombre de combinaisons (4 ou 5 au maximum) d’entrepôts d’usine, d’entrepôts centraux, d’entrepôts périphériques, de points de transit répartis rationnellement sur le territoire qui permettent de réaliser efficacement la livraison des marchandises aux clients.
4. Estimation des coûts logistiques
Il s’agit essentiellement de calculer les coûts logistiques potentiels relatifs à chacune des configurations imaginées au point ci-dessus. Dans la pratique, il est nécessaire de simuler le fonctionnement du réseau et donc d’imaginer quels coûts pourront être générés par la gestion des flux de biens commerciaux dans les différentes hypothèses de réseau définies précédemment.
5. Choix final
Sur la base de tous ces éléments et considérations, il s’agit essentiellement de choisir la meilleure configuration pour le réseau de distribution de l’entreprise.
En théorie, la chose serait très simple : choisir la configuration qui introduit le plus petit coût logistique total. Toutefois, deux problèmes peuvent se poser :
- Élasticité des coûts en fonction du changement des flux
Il est important d’essayer de simuler les coûts des différentes alternatives avec des flux légèrement différents pour comprendre comment les différentes configurations réagissent. Il est clair qu’une configuration peu élastique à la variation des flux, si elle n’est pas beaucoup plus coûteuse que les autres, présente un avantage en plus. - Complexité de l’organisation
Que faire si deux ou plusieurs configurations présentent plus ou moins les mêmes coûts ? Il faut choisir celle qui présente le moins de complexité du point de vue de l’organisation. Si l’opération ne pose pas de gros problèmes, l’ensemble du projet sera un succès, sinon tout aura été inutile.
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