¿Cuál es la cantidad ideal de mercancía que hay que conservar como reserva?

  • ¿Cuál es la cantidad ideal de mercancía que hay que conservar como reserva?

¿Cuál es la cantidad ideal de mercancía que hay que conservar como reserva?

31 enero 2019|Gestión del almacén|

Es la pregunta que todos nos planteamos y a la que nadie sabe dar una respuesta concreta. Generalmente se habla de problemas que se analizan desde el punto de vista teórico pero sin hallar soluciones efectivas.

Gran parte de las empresas deciden las cantidades de mercancía a conservar de manera subjetiva, basándose en la experiencia y la intuición. El famoso “a ojo necesitamos unos 500”. En realidad, los elementos que hay que tener en cuenta antes de hacer ciertas elecciones son muchos y todos muy importantes.

Sin embargo, algunos factores suelen subestimarse, por ejemplo:

  1. Las características específicas del artículo.
  2. La demanda prevista y el posible precio futuro.
  3. Las posibilidades de suministro, la disponibilidad del producto y los plazos de entrega.

Además, un poco por pereza y un poco por falta de tiempo se tiende a hacer pedidos enormes descuidando dos factores relevantes en la gestión de la empresa:

  • Costes (e ingresos) en relación con la existencia o la ausencia de reservas;
  • Objetivos específicos para los cuales se conserva cierta cantidad de reserva.

Entre los costes de gestión de las reservas identificamos 5:

  1. Coste de compra / producción
    Es el importe que se paga al proveedor o el importe que se debe imputar como coste total de producción. Se trata de un verdadero coste de gestión de las reservas sólo si el precio pagado al proveedor (o el coste de producción) varía al variar los lotes de compra / producción (si existe la posibilidad de descuentos por cantidad).
  2. Coste de pedido
    Es el coste que se sostiene por el hecho de emitir un pedido y tener que desarrollar actividades como la recepción, el control y el almacenamiento de la mercancía. Es un coste independiente de la cantidad comprada e incluye, por ejemplo, costes de personal, procesamiento de los documentos de compra, gastos bancarios, gastos de elaboración de los datos.
  3. Coste de conservación
    Es el coste que una empresa sostiene por el simple hecho de conservar mercancía en el almacén. El almacenamiento implica una inmovilización de capitales, requiere espacio y a veces también mantenimiento. Este coste está constituido por componentes que no cambian al variar la cantidad de reservas (alquiler de almacén, personal dedicado, etc.) y por otros que son proporcionales a la variación de la cantidad de mercancía (seguros, intereses sobre el capital invertido, etc.). Resulta cómodo expresar el coste de conservación en porcentaje respecto del valor de la mercancía conservada en una determinada unidad de tiempo.
  4. Coste de envejecimiento
    Es el coste ligado al deterioro físico y técnico (obsolescencia) de la mercancía en almacén. Este coste se puede expresar de 2 maneras:
    – Como porcentaje anual del valor de la mercancía en almacén (por ejemplo, podemos decir que el almacén se “devalúa” el 3% al año).
    – En euros por unidad de mercancía remanente en el almacén a fin de año. En este caso, el importe debería calcularse como diferencia entre el precio de venta y el precio de coste.
  5. Coste de penuria
    Es el coste que deriva de la imposibilidad de responder rápidamente a la demanda a causa de la falta de mercancía. Si el cliente está dispuesto a esperar (por ejemplo, en una situación de monopolio), el coste de penuria puede no existir, o puede medirse en euros por unidad faltante y por unidad de tiempo (es el típico caso de las multas por retraso de entrega). Si el cliente no está dispuesto a esperar (caso más frecuente), la empresa pierde la venta y se debe registrar una falta de ganancia en euros por unidad faltante.

Los objetivos de la empresa pueden ser percibidos de diferente manera por las distintas funciones de la empresa, pero convergen en un único objetivo: maximizar la ganancia.

El departamento comercial podría querer mantener las reservas altas para evitar retrasos de entrega, la oficina de compras para reducir los costes unitarios y la producción para reducir los costes unitarios aumentando los lotes de producción. Pero, por otra parte la administración y el control de gestión reclamarán una gestión de reservas bajas para reducir al mínimo los costes económico-financieros, lo cual implicará reducir la cantidad de mercancía a conservar/mantener.

Todo esto se debe traducir en el suministro de un nivel de servicio adecuado (al tipo de producto, de empresa, de conocimiento, de clientes) que garantice la mejor relación entre ingresos y costes.

Para ello será necesario tener a disposición una serie de datos:

  1. Acerca de las entradas.
  2. Acerca de las salidas.
  3. Acerca de los vínculos.

1. Información necesaria para gestionar bien las entradas

  • Los proveedores y sus hábitos
    Quienes gestionan las reservas deben conocer bien a los proveedores actuales y futuros. Si son numerosos existen varias alternativas de abastecimiento; si son pocos hay más posibilidades de establecer acuerdos de colaboración que garantizan eficacia y eficiencia. Además, conviene conocer la velocidad de entrega, la puntualidad y también la capacidad del proveedor de satisfacer demandas urgentes o excepcionales.
  • El precio
    El precio alto o bajo de un material o de un producto afecta directamente la inversión de la empresa. Su variabilidad puede hacer anticipar o postergar la planificación del abastecimiento o la producción.
  • Los lotes prefijados
    Todos los sistemas de producción y casi todos los proveedores imponen lotes mínimos prefijados por debajo de los cuales no es posible producir o comprar un determinado producto. Los lotes mínimos son quizás el factor que mayor impacto tiene en el nivel de reservas que las empresas conservan normalmente, ya que pueden imponer abastecimientos de cantidades superiores a las necesidades reales.
  • Las condiciones de pago
    Una empresa que compra o produce antes de lo necesario (mucho antes del consumo y la venta) experimenta un aumento de sus costes de conservación. Estos costes varían según los plazos de pago a los proveedores. Mientras la mercancía no se haya pagado, la inmovilización de capital será nula.

2. Información necesaria para gestionar bien las salidas

  • Los clientes y sus hábitos
    Al igual que con los proveedores, el gestor de las reservas debe saber bien quiénes son sus clientes actuales y futuros. Si prestan mucha atención al servicio no admitirán roturas de stock; en caso contrario, será sensato correr algunos riesgos tratando de reducir al mínimo las reservas de seguridad. Es fundamental saber también si estos clientes son siempre los mismos o si cambian con frecuencia: no se puede satisfacer una demanda si no se la conoce bien.
  • Deterioro y obsolescencia de la mercancía
    Existen productos que no se pueden conservar durante mucho tiempo porque caducan. En cambio, otros productos tienen una duración ilimitada. Hay productos que no cambian nunca y siempre se ven favorecidos por el mercado. Otros productos, por más que se mantengan íntegros, quedan en el almacén llenándose de polvo. El gestor de las reservas debe conocer bien todos sus productos. Todos tienen sus costes de conservación, pero algunos los tienen más altos que otros, y las gestiones especulativas (descuentos por cantidad) sobre productos que se deterioran o se vuelven obsoletos pueden costar caro.
  • La demanda futura
    Esto forma parte de la información más importante y al mismo tiempo más difícil de conseguir. Una empresa (que no trabaja con pedidos en mano) no puede resignarse a no hacer previsiones; siempre vale la pena utilizar, con tal fin, sistemas científicos. Recordemos también que las previsiones deberían hacerlas el departamento de marketing o el departamento comercial; de lo contrario, la tarea será del gestor de las reservas.

3. Información necesaria para gestionar bien los vínculos

  • Espacio disponible
    El espacio disponible en el almacén es un vínculo que puede influir muchísimo en la gestión de las reservas. Por ejemplo, un espacio amplio permite abastecimientos en grandes lotes que simplifican las actividades de recepción de la mercancía pero que obviamente ocupan todo el almacén. Un espacio pequeño obliga a abastecimientos frecuentes y bien organizados. A veces, en el mundo del trabajo ocurre esta paradoja: las empresas mejor organizadas son las que tienen menos espacio. Esto se debe a que utilizan tecnologías automáticas verticales (este video es el mejor ejemplo).
  • Recursos internos para la gestión
    Se trata de todos los recursos, como la disponibilidad de operarios y responsables de almacén, o de sistemas de automatización para las operaciones de almacenamiento y retiro que tienen un impacto sustancial en las prestaciones de los procesos de abastecimiento y distribución. Las empresas que mejor invierten obtienen las mayores ventajas competitivas.
  • Vínculos financieros
    Las empresas “más ricas” siempre están mejor que las más pobres, incluso en el ámbito logístico. Puede parecer una banalidad, pero es así. Quienes tienen recursos financieros pueden elegir entre lotes grandes y pequeños, entre reservas especulativas y reservas fisiológicas, entre almacenes automatizados y almacenes manuales, entre almacenes grandes y almacenes pequeños, entre gestión interna y gestión tercerizada.

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