« C’est la question que tout le monde se pose et à laquelle personne ne peut donner de réponse concrète. On parle généralement de problèmes, on analyse théoriquement et on ne voit finalement pas de solution à appliquer.

La plupart des entreprises décident de manière subjective des quantités de marchandises à stocker, en se basant sur l’expérience et l’intuition. Le fameux « à l’oeil, je dirais qu’il nous en faut 500 ». En fait, les éléments dont il faudrait tenir compte objectivement avant de faire certains choix sont nombreux et tous très importants.

  1. Coût de l’achat/de la production :
    Il s’agit du montant payé au fournisseur ou du montant à imputer en tant que coût total de production. Il s’agit d’un véritable coût de gestion des stocks uniquement si le prix payé au fournisseur (ou le coût de production) varie en fonction des différents lots d’achat/de production (dans la pratique, il est possible de bénéficier de réductions de quantité).
  1. Coût de la commande :
    Il s’agit du coût supporté par le fait même d’émettre une commande et de procéder ensuite à des activités telles que la réception de la marchandise, le contrôle ou le stockage. Il s’agit d’un coût indépendant de la quantité achetée et se compose par exemple de frais de personnel, de traitement des documents d’achat, de frais bancaires, de frais de traitement des données.
  1. Coût de la conservation :
    C’est le coût qu’une entreprise supporte pour le simple fait de stocker des marchandises en entrepôt. En effet, cette marchandise immobilise des capitaux, occupe de l’espace et, parfois, nécessite de l’entretien. Ce coût est constitué à la fois de composants qui ne changent pas à la variation de la quantité de stock (location-stockage, personnel dédié, etc.) et de composants proportionnels à la variation de la quantité de marchandises (assurances, intérêts sur le capital investi, etc.). Il est pratique d’exprimer le coût de conservation en pourcentage de la valeur de la marchandise stockée dans une certaine unité de temps.
  1. Coût de l’amortissement :
    Il s’agit du coût lié à la perte physique et/ou technique (obsolescence) des marchandises qui séjournent longtemps en entrepôt. Ce coût peut être exprimé de deux manières différentes:
    • En pourcentage annuel de la valeur de la marchandise en stock (par exemple, on peut dire que l’entrepôt se « déprécie » de 3% par an).
    • en euros par unité de marchandise restante en stock à la fin de l’année. Dans ce cas, le montant pourrait être calculé comme la différence entre le prix de vente et le prix de réalisation.
  1. Coût de la pénurie de stock :
    C’est le coût qui résulte de l’impossibilité de traiter rapidement la demande en raison de l’absence de marchandise. Si le client est disposé à attendre (par exemple en situation de monopole), le coût de la pénurie peut ne pas exister ou peut être mesuré en euros par unité manquante et par unité de temps (c’est le cas typique de pénalités pour livraison tardive). Si le client n’est pas disposé à attendre (cas le plus fréquent), l’entreprise perd sa vente et il doit donc y avoir un manque à gagner à exprimer en euros par unité manquante.

Les objectifs de l’entreprise peuvent être perçus différemment par les différents pôles de l’entreprise, mais ils sont sans aucun doute liés à un seul objectif : maximiser le profit.

Le service commercial pourrait inciter à maintenir des stocks élevés pour éviter les retards de livraison, le bureau d’achat pour réduire les coûts unitaires et la production pourréduire les coûts unitaires en augmentant les lots de production. De l’autre côté, nous aurions l’administration et le contrôle de gestion qui réclament une gestion à bas niveaupour minimiser les coûts économiques et financiers, ce qui voudrait minimiser les quantités à conserver/maintenir.

Il faut toutefois que cela se traduise par la fourniture d’un niveau de service adéquat (au type de produit, d’entreprise, de concurrence, de clients) qui garantisse le meilleur rapportentre les recettes et les coûts.

Pour ce faire, il faudra d’abord disposer d’une série d’informations :

  1. Les rentrées
  2. Les résultats
  3. Les contraintes
  • Les fournisseurs et leurs habitudes
    Ceux qui gèrent les stocks doivent bien connaître leurs fournisseurs actuels et futurs. Il est également bon de savoir quelle est leur vitesse de livraiso, leur ponctualité, et aussileur capacité à satisfaire des besoins urgents ou exceptionnels.
  • Le prix
    Le prix élevé ou faible d’un matériau ou d’un produit est directement influencé par l’investissement que l’entreprise peut supporter. Sa variabilité peut conditionner l’avance ou leretard par lequel les approvisionnements ou les productions doivent être planifiés.
  • Lots prédéfinis
    Tous les systèmes de production et presque tous les fournisseurs imposent des tailles de lots prédéfinis en dessous desquelles il est impossible de produire ou d’acheter un produit déterminé. Les tailles de lots minimales sont peutêtre les éléments qui ont le plus d’impact sur le niveau de stocks pour les entreprises, car elles peuvent imposer l’approvisionnement en quantités supérieures aux besoins réels.
  • Les conditions de paiement
    Une entreprise qui achète ou produit avant que ce ne soit nécessaire (bien avant la consommation ou la vente) voit ses coûts de stockage augmenter. Cela est sans aucun doute atténué par les délais de paiement aux fournisseurs. Tant que la marchandise n’est pas payée, il n’y a pas d’immobilisations de capitaux.
  • Les clients et leurs habitudes
    Comme pour les fournisseurs, le gestionnaire des stocks doit savoir qui sont ses clients actuels et futurs. S’ils sont très attentifs au service, ils ne supporteront pas les éventuellesruptures de stocks, s’ils sont moins attentifs au service, il est raisonnable de prendre quelques risques en essayant de minimiser les stocks de sécurité. Il est également essentielde savoir si ces clients sont toujours les mêmes ou s’ils changent fréquemment : une demande ne peut être satisfaite si on ne la maîtrise pas bien.
  • Détérioration et obsolescence des marchandises
    Certains produits ne peuvent pas être stockés longtemps parce qu’ils expirent et il y a des produits qui ont une durée illimitée. Il y a des produits qui ne changent jamais et quirencontrent toujours les faveurs du marché, et il y a des produits qui, tout en restant intacts, prennent la poussière dans l’entrepôt. Le gestionnaire des stocks doit bien connaîtretous ses produits. Tout a un coût de stockage, mais certains produits sont plus chers que d’autres et les opérations spéculatives (rabais quantitatifs) sur des produits périssablesou à risque d’obsolescence sont des opérations qui peuvent coûter cher.
  • La demande future
    C’est l’une des informations les plus importantes et les plus difficiles à obtenir. Une entreprise (qui ne travaille pas avec des commandes en cours) ne peut se résigner à ne pas faire de prévisions et il vaut donc toujours la peine d’essayer d’utiliser des systèmes scientifiques à cette fin. Nous rappelons également que les départements des ventes et du marketing doivent faire des prévisions, mais si ces organismes ne les font pas, la tâche incombera au gestionnaire des stocks.
  • Espace disponible
    L’espace disponible en entrepôt est une contrainte qui peut avoir une incidence considérable sur la gestion des stocks. Par exemple, un grand espace permet d’effectuer desapprovisionnements en grands lots qui simplifient les activités de réception des marchandises mais qui, bien sûr, empiètent l’ensemble de l’entrepôt. En revanche, un petit espaceoblige à des approvisionnements fréquents et bien organisés. Parfois, il y a un paradoxe dans le monde du travail : les entreprises les mieux organisées sont celles qui nedisposent que de peu d’espace. C’est parce qu’ils utilisent des technologies de stockage verticales automatique (cette vidéo est le meilleur exemple : Optimisation logistique d’entrepôt entièrement automatisé pour le producteur mécanique NR).
  • Les ressources de gestion interne
    Toutes ces ressources, telles que la disponibilité des employés de magasins ainsi que les systèmes d’automatisation pour les opérations de stockage et de prélèvement, ont uneincidence considérable sur les performances des processus d’approvisionnement et de distribution. Les entreprises qui ont le mieux investi bénéficient sans aucun doute d’avantages concurrentiels.
  • Les contraintes financières
    Les entreprises les « plus riches » sont toujours mieux placés que les moins riches, y compris dans le domaine de la logistique. C’est peut-être une banalité, mais c’est exactementle cas. Ceux qui ont des ressources financières peuvent choisir entre de grands lots et de petits lots, entre des stocks spéculatifs et des stocks uniquement physiologiques, entredes entrepôts automatisés et des entrepôts manuels, entre des entrepôts grands et des petits magasins, entre gestion interne ou gestion en sous-traitance.

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